História da Profissão: "Administrador de Empresas"

1. O Ensino da Administração no Brasil

Historicamente, o ensino de Administração no Brasil passou por dois momentos marcados pelo currículos mínimos aprovados em 1966 e 1993, culminando com a apresentação da proposta de diretrizes curriculares para os cursos de graduação em Administração elaboradas pelos autores em 1998, quando eram membros da Comissão de Especialistas de Ensino de Administração da SESu/MEC.

1.1 surgimento e reconhecimento da profissão do Administrador

Os cursos de Administração no Brasil têm uma história muito curta, principalmente se comparamos com os EUA, onde os primeiros cursos na área se iniciaram no final do século XIX, com a criação da Wharton School, em 1881. Em 1952, ano em que se iniciava o ensino de Administração no Brasil, os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e cem doutores por ano, em Administração.

A evolução de tais cursos se apresenta como uma faceta do desenvolvimento do espírito modernizante. É neste sentido, isto é, na mudança e desenvolvimento da formação social brasileira, que devemos buscar as condições e as motivações para a criação desses cursos. Para Covre , tais motivações estão relacionadas com o caráter de especialização e uso crescente da técnica, tornando imprescindível a presença de profissionais para as diferentes funções de controlar, analisar e planejar as atividades empresariais.

O contexto para a formação do Administrador no Brasil começou a ganhar contornos mais claros na década de quarenta. A partir desse período, acentua-se a necessidade de mão-de-obra qualificada e, conseqüentemente, da profissionalização do Ensino de Administração. Em seu livro "Ensino Superior Brasileiro - Transformações e Perspectivas", Carlos Benedito Martins, ressalta-se a importância da formação de pessoal especializado para a planificação de mudanças, assim como da criação de centros de investigação para dar suporte a questões econômicas e administrativas, em uma sociedade que passava de um estágio agrário para a industrialização .

Segundo essa visão, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um Administrador profissional, apto para atender ao processo de industrialização. Tal processo desenvolveu-se de forma gradativa, desde a década de 30, porém, acentuou-se por ocasião da regulamentação da profissão, ocorrida na metade dos anos sessenta, através da Lei nº 4.769, de 09 de setembro de 1965. Com essa Lei, o acesso ao mercado profissional seria privativo dos portadores de títulos expedidos pelo sistema universitário.

O Ensino de Administração veio privilegiar a participação das grandes unidades produtivas, que passaram a constituir um elemento fundamental na economia do país, principalmente a partir de 1964.

A grande preocupação com os assuntos econômicos teve seu marco em 1943. Naquele ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso Brasileiro de Economia, no qual se manifestou grande interesse pela industrialização do país, postulando-se iniciativas concretas por parte do Estado para motivar a pesquisa em assuntos econômicos. Porém, tais estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Direito na disciplina de economia, vista como de "formação geral" .

Somente em 1945 surgiram os primeiros resultados quanto à implantação desse ensino. Nesse ano, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, encaminhou à Presidência da República um documento que propunha a criação de dois cursos universitários: Ciências Contábeis e Ciências Econômicas. O documento afirmava que as atividades de direção e orientação, tanto nos negócios públicos como nos empresariais, haviam atingido um nível de maior complexidade, exigindo de seus administradores e técnicos conhecimentos especializados. Isso possibilitou que os cursos de economia passassem a ter um caráter de especialização, não mais de natureza genérica, como anteriormente.

A criação desses cursos assume um papel relevante, por ampliar a organização escolar do país que, até então, constituía-se apenas de engenheiros, médicos e advogados.

Nesse sentido, é significativo considerar a importância do Manifesto dos "Pioneiros da Educação Nova" que, em 1932, abordava a necessidade de outros cursos universitários, além dos já mencionados .

O ensino de Administração está relacionado ao processo de desenvolvimento do país. Esse processo foi marcado por dois momentos históricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getúlio Vargas, representativos do projeto "autônomo", de caráter nacionalista. O segundo, pelo governo de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado e caracterizado pelo tipo de abertura econômica de caráter internacionalista. Este último apresentou-se como um ensaio do modelo de desenvolvimento adotado após 1964. Nesse período, o processo de industrialização se acentuou, sobretudo devido à importação de tecnologia norte-americana.

O surto de ensino superior, e em especial o de Administração, é fruto da relação que existe, de forma orgânica, entre essa expansão e o tipo de desenvolvimento econômico adotado após 1964, calcado na tendência para a grande empresa. Nesse contexto, tais empresas, equipadas com tecnologia complexa e com um crescente grau de burocratização, passam a requerer mão-de-obra de nível superior para lidar com essa realidade.

O surgimento da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e a criação da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (USP) marcaram o ensino e a pesquisa de temas econômicos e administrativos no Brasil, contribuindo para o processo de desenvolvimento econômico do país .

Tais instituições ocuparam uma posição dominante no campo das instituições de ensino de Administração, assim como de referência do posterior desenvolvimento desses cursos.

É importante considerar que a idéia dos fundadores dessas instituições era criar um novo tipo de intelectual, dotado de uma formação técnica capaz de revestir suas ações de conhecimentos especializadas, como uma estratégia indispensável ao prosseguimento das transformações econômicas iniciadas em meados dos anos trinta.

Tratava-se, para Martins de formar, a partir do sistema escolar, o "administrador profissional" . Esse processo se intensificaria no momento da regulamentação da profissão ocorrida na metade dos anos sessenta (1965), quando o acesso ao mercado profissional seria restrito aos portadores de títulos universitários.

A FGV representa a primeira e mais importante instituição que desenvolveu o ensino de Administração. Sua origem remonta à criação do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), em 1938. Esse órgão tinha como finalidade estabelecer um padrão de eficiência no serviço público federal e criar canais mais democráticos para o recrutamento de Recursos Humanos para a administração pública, por meio de concursos de admissão .

A idéia da criação da nova Instituição foi bem acolhida pelo então presidente da República, Getúlio Vargas, que autorizou o DASP a promover a abertura de uma entidade voltada ao estudo de princípios e métodos da organização racional do trabalho, visando a preparação de pessoal qualificado para a administração pública e privada. A instituição surgiu por meio do Decreto nº 6.933, próxima ao pólo dominante dos campos do poder político e econômico.

Foi na FGV que surgiram os primeiros institutos de investigação sobre assuntos econômicos do país, com propósito de fornecer resultados para as atividades dos setores estatal e privado.

A criação da Fundação Getúlio Vargas ocorreu em um momento em que o ensino superior brasileiro deslocava-se de uma tendência européia para uma tendência norte-americana. Isto é evidente, uma vez que a FGV tem apresentado um vínculo entre seus organizadores e o ensino universitário norte-americano, de onde proveio a inspiração para estruturá-la em termos de fundação.

Martins comenta ainda que o objetivo da Fundação era formar especialistas para atender ao setor produtivo, tomando-se como inspiração as experiências norte-americanas. Em 1948, representantes dessa Instituição visitaram vinte e cinco Universidades americanas que mantinham cursos de Administração Pública, com intuito de conhecer diferentes formas de organização. Isto favoreceu a realização de encontros entre representantes da FGV e professores norte-americanos visando à criação de uma escola voltada ao treinamento de especialistas em Administração Pública .

Como fruto dessas relações, foi criada, em 1952, a Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), pela Fundação Getúlio Vargas, com o apoio da ONU e da UNESCO para a manutenção inicial. O convênio com esses organismos internacionais previa a manutenção de professores estrangeiros na escola e bolsas de estudo para o aperfeiçoamento dos futuros docentes no exterior.

Com o surgimento da EBAP no Rio de Janeiro, a FGV preocupou-se em criar uma escola destinada especificamente à preparação de Administradores de Empresas, vinculada ao mundo empresarial, com o objetivo de formar especialistas em técnicas modernas de administração empresarial .

Essa situação possibilitou a criação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP), em 1954. É importante destacar que a FGV escolheu essa cidade, considerada a capital econômica do país, "coração e cérebro da iniciativa privada", com intuito de atender às expectativas do empresariado. Para a implantação da escola, a FGV buscou apoio do governo federal, do Estado de São Paulo e da iniciativa privada.

Para dar início às atividades nessa nova Instituição, a FGV firmou um acordo com a USAID (Desenvolvimento Internacional do Governo dos Estados Unidos). Nesse convênio, o governo norte-americano se comprometia a manter, junto a esta escola, uma missão universitária de especialistas em Administração de Empresas, recrutados na Universidade Estadual de Michigan. Por outro lado, a FGV enviaria docentes para estudos de pós-graduação nos Estados Unidos, com intuito de preencher os quadros do corpo docente da EAESP. Tal convênio revelava a influência do ensino de Administração norte-americano na realidade brasileira, evidenciada, sobretudo, por meio dos currículos e bibliografias.

A missão universitária norte-americana atuou na EAESP até 1965, fornecendo uma forte estrutura acadêmica à instituição que lhe permitiu ocupar uma posição dominante entre os cursos de Administração do País .

Com a criação da EAESP, surgiu o primeiro currículo especializado em Administração, que influenciou, de alguma forma, o movimento posterior nas instituições de ensino superior do País .

A partir da década de sessenta, a FGV passou a criar cursos de pós-graduação nas áreas de Economia, Administração Pública e de Empresas. Em meados dessa década, iniciou a oferta regular dos cursos de mestrado.

Com a criação dos cursos de mestrado, a FGV passou a ser o centro formador de professores para outras instituições de ensino, no momento em que ocorreu uma enorme expansão dos cursos de Administração. Como conseqüência dessa expansão, na metade da década de 70, a entidade passou a ministrar um programa de doutorado nessas áreas.

Outra Instituição de muita relevância para o desenvolvimento do ensino de Administração tem sido a Universidade de São Paulo (USP), que surgiu da articulação de políticos, intelectuais e jornalistas.

A Universidade de São Paulo surgiu em 1934, por meio da aglutinação de faculdades já existentes e da abertura de novos centros de ensino. Em 1946, foi criada a Faculdade de Economia e Administração (FEA), que tinha por objetivo formar funcionários para os grandes estabelecimentos de Administração pública e privada .

A criação da FEA se deve principalmente ao grande surto de industrialização, quando surgiram empresas movimentando vultosos capitais que exigiram, para sua gestão, técnicas altamente especializadas.

Assim como a FGV, por meio da EBAP e da EAESP, também a Faculdade de Economia e Administração foi criada com um objetivo prático e bem definido: atender, por meio da preparação de recursos humanos, às demandas oriundas do acelerado crescimento econômico .

Foram os interesses públicos e privados que influenciaram na criação da FEA. Segundo Martins, o objetivo era de prestar colaboração às empresas privadas e a todos os órgãos do serviço público

Desde o início, a instituição procurou criar relações principalmente com a Administração Pública local. Estabeleceu contato com a Federação das Indústrias, com a Associação Comercial do Estado e com a iniciativa privada. Tais relações permitiram que o quadro de professores desenvolvesse, além de suas funções didáticas, um trabalho de assessoria junto a organismos privados e na administração estatal.

No interior da FEA, foram criados institutos que desempenharam um papel estratégico para sua articulação com o campo do poder econômico, na medida em que passou a prestar serviços a organismos públicos e privados.

É importante mencionar o Instituto de Administração, criado em 1946, que, juntamente com a FEA, foi, até 1966, muito importante na orientação de projetos e pesquisas para a administração pública e estatal.

A FEA, nos seus primeiros 20 anos, possuía apenas os cursos de Ciências Econômicas e Ciências Contábeis, e não oferecia os Cursos de Administração. Mesmo assim, ambos os cursos evidenciavam um conjunto de disciplinas que tratava de questões administrativas. O Instituto de Administração tinha por objetivo realizar pesquisas na área. Essa orientação permitiu o surgimento da Revista de Administração, por meio do Departamento de Serviço Público.

Somente no início dos anos 60, a FEA sofreu algumas alterações estruturais, dando origem ao Departamento de Administração, composto por disciplinas integradas aos cursos de Ciências Econômicas e Ciências Contábeis. Segundo Martins, nessa época, surgiram os primeiros cursos de pós-graduação da faculdade, inclusive em Administração, embora, ainda não existisse o curso de graduação. Isto só veio a ocorrer em 1963, quando a faculdade passou a oferecer os cursos de Administração de Empresas e de Administração Pública.

É importante considerar que, enquanto a criação da EBAP e EAESP correspondeu a um momento histórico, em que o segundo Governo de Getúlio Vargas procurou conduzir uma política econômica, baseada na criação de empresas estatais e empresas privadas nacionais, retomando o tema do nacionalismo, a criação do curso de Administração da FEA coincidiu com um momento em que a grande empresa estrangeira havia se consolidado no mercado interno nacional.

A partir de 1972, o Instituto de Administração foi reestruturado, passando a ligar-se ao Departamento de Administração e não mais a um grupo de disciplinas. Seu principal objetivo tem sido o de prestar serviços a entidades públicas e privadas, realizando pesquisas e treinamento de pessoal. Segundo Martins, os serviços prestados geraram um fundo de pesquisa, transformando-o em um órgão captador de recursos no interior da FEA.

Observa-se também que a criação e a evolução dos cursos de Administração na sociedade brasileira, no seu primeiro momento, se deram no interior de Instituições Universitárias, fazendo parte de um complexo de ensino e pesquisa. Essas escolas transformaram-se em pólos de referência para a organização e funcionamento desse campo.

No final dos anos 60, a evolução dos Cursos de Administração ocorreria, não mais vinculada a Instituições Universitárias, mas às Faculdades Isoladas que proliferaram no bojo do processo de expansão privatizada na sociedade brasileira.

Essa expansão também está relacionada às transformações ocorridas no plano econômico. A partir da década de 60, o estilo de desenvolvimento privilegiou as grandes unidades produtivas na economia do país. Ocorreu o crescimento acentuado das grandes empresas, principalmente estrangeiras e estatais, permitindo a utilização crescente da técnica. Isso implicou diretamente a necessidade de profissionais com treinamento específico para executar diferentes funções internas das organizações. Diante dessa situação, as grandes empresas passaram a adotar a profissionalização de seus quadros, tendo em vista o tamanho e complexidade das estruturas. Isso veio constituir um espaço potencial para a utilização dos Administradores que passaram pelo sistema escolar.

Com as mudanças econômicas, um novo acontecimento acentuou a tendência à profissionalização do Administrador: a regulamentação dessa atividade, que ocorreu na metade da década de 60, pela Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965. A presente Lei, no seu artigo 3º, afirma que o exercício da profissão de Técnico em Administração é privativo dos Bacharéis em Administração Pública ou de Empresas, diplomados no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo currículo seja fixado pelo Conselho Federal de Educação, nos termos da Lei nº 4.024, de 20 de dezembro de 1961, que fixa as Diretrizes e Bases da Educação no Brasil. Isso veio ampliar um vasto campo de trabalho para a profissão de Administrador.

No ano seguinte à regulamentação da profissão, por meio do Parecer nº 307/66, aprovado em 8 de julho de 1966, o Conselho Federal de Educação fixou o primeiro currículo mínimo do curso de Administração. Dessa forma, foram institucionalizadas, no Brasil, a profissão e a Formação de Técnico em Administração .

As diretrizes do parecer se inspiraram na análise das condições reais da Administração no País e nos postulados que emanavam da lei e da doutrina fixada na experiência nacional e internacional.

Tal currículo procurou agrupar matérias de cultura geral, objetivando o conhecimento sistemático dos fatos e condições institucionais em que se inseria o fenômeno administrativo; matérias instrumentais, oferecendo os modelos e técnicas de natureza conceitual ou operacional, e matérias de formação profissional.

Com a liberdade dada pelo currículo, as escolas poderiam ministrar as matérias do currículo mínimo com diferentes dosagens de tempo e de acento quanto aos objetivos, assim como organizar cursos ou seminários de aplicação mais restrita ou especializada.

Tem-se de superar certa tendência atomística que decompõe o currículo em todos os elementos que poderá abranger, adicionados, depois, como matérias autônomas: é a tendência prevalecente ao longo da tradição educacional, a que se deve a excessiva densidade dos planos de estudo. Dentro dessa orientação, mais ou menos mecânica, torna-se impraticável a redução, salvo por processo igualmente mecânico que elimina, mutilando.

De acordo com o Parecer nº 307/66, o currículo mínimo do curso de Administração, que habilita ao exercício da profissão de Técnico de Administração, seria constituído das seguintes matérias:

• Matemática
• Estatística
• Contabilidade
• Teoria Econômica
• Economia Brasileira
• Psicologia Aplicada à Administração
• Sociologia Aplicada à Administração
• Instituições de Direito Público e Privado (incluindo Noções de Ética Administrativa)
• Legislação Social
• Legislação Tributária
• Teoria Geral da Administração
• Administração Financeira e Orçamento
• Administração de Pessoal
• Administração de Material

Além desse elenco de matérias, tornava-se obrigatório o Direito Administrativo, ou Administração de Produção e Administração de Vendas, segundo a opção do aluno. Os alunos também tinham de realizar um estágio supervisionado de seis meses para obter o diploma.

A partir dessa regulamentação, procurou-se instituir organismos que controlassem o exercício da profissão. Foram criados, então, os Conselhos Regionais de Administração (CRAs).

A função de tais organismos era de fiscalizar o desempenho da profissão e expedir as carteiras profissionais. Só poderiam exercer a profissão aqueles que fossem registrados nos CRAs. Esse organismo passaria a ter um forte controle sobre as condições de acesso à profissão .

Isso nos mostra que a regulamentação da profissão de Administrador, ao institucionalizar que o seu exercício seria privativo daqueles que possuíam título de bacharel em Administração, contribuiria de forma acentuada para a expansão desses cursos.

Outro fator que contribuiu significativamente nesse processo de profissionalização foram as leis da Reforma do Ensino Superior. Essas leis estabeleceram claramente níveis de ensino tipicamente voltados às necessidades empresariais, assim como possibilitaram o surgimento de Instituições privadas, que, juntamente com as Universidades, pudessem corresponder à grande demanda de ensino superior desde a década de 50 .

A Lei nº 5.540, nos seus artigos 18 e 23, afirma que: "os cursos profissionais poderão, segundo a área abrangida, apresentar modalidades diferentes quanto ao número e a duração, a fim de corresponder às profissões reguladas em Lei: As Universidades e os estabelecimentos isolados poderão organizar outros cursos para atender às exigências de sua programação específica e fazer face à peculiaridade do mercado de trabalho regional".

Tais acontecimentos repercutiram significativamente, uma vez que, em um intervalo de 30 anos, o ensino de Administração alcançou uma dimensão significativa na sociedade brasileira, considerando que contava com dois cursos apenas em 1954, o da EBAP e o da EAESP, ambos mantidos pela FGV. Na Tabela 1.1, pode-se verificar a evolução do número de cursos das década de 60, 70, 80 e 90 .

TABELA 01 - Número de cursos segundo as décadas de 60, 70, 80, 90 e 2000.

DÉCADAS NÚMERO DE CURSOS

• Antes de 1960 2
• 1960 31
• 1970 247
• 1980 305
• 1990 823
• 2000 1.462

Fonte: MEC - Dados compilados pelo Conselho Federal de Administração.

Essa relação entre prática profissional e a obtenção de título específico impulsionou aqueles que aspiravam a ter acesso a funções econômico-administrativas, em órgãos públicos ou privados, a ingressar em centros de ensino que oferecessem tal habilitação. Também aqueles que já desenvolviam tais atividades no mercado profissional foram estimulados a buscar o título universitário para obter promoções.

Um dos aspectos que merece ser destacado na expansão dos cursos de Administração é a considerável participação da rede privada nesse processo, ocorrido a partir do final dos anos 70. No início da década de 80, o sistema particular era responsável por aproximadamente 79% dos alunos, ficando o sistema público com o restante. O mesmo ocorre nas demais áreas do conhecimento, onde a distribuição é de 61% para a rede privada.

Ao contrário das primeiras escolas, que nasceram próximas aos campos do poder econômico e político, as novas escolas, de maneira geral, nasceram eqüidistantes das expectativas e dos grupos que ocupam posições dominantes nesses campos. Essas escolas surgiram a partir da iniciativa daqueles que atuavam no setor educacional, aproveitando o momento em que o Estado pós-64 abriu um grande espaço para a iniciativa privada, visando a atender à crescente demanda de acesso ao ensino de 3º grau.

A abertura dos cursos apresentava-se vantajosa, uma vez que poderiam ser estruturadas sem muitos dispêndios financeiros. Tais cursos buscavam uma certa rentabilidade acadêmica, procurando adaptar suas práticas acadêmicas aos grandes centros que desfrutam de maior legitimidade.

Observa-se uma relação assimétrica, em que as primeiras escolas de Administração, como tendência, têm produzido para o setor público e privado uma elite administrativa vinculada aos pólos dominantes dos campos do poder político e econômico. Por outro lado, as novas instituições têm produzido os quadros médios para as burocracias públicas e privadas que, em função de sua complexidade, necessitam de pessoal para suas rotinas, isto é, um pessoal treinado para questões econômico-administrativas .

Outro fator, também fruto da expansão dos cursos de Administração na sociedade brasileira, é a concentração desse ensino em determinadas regiões. No início da década de 80, as regiões Sudeste e Sul respondiam por 80.722 alunos e 81% de todo o ensino de Administração do País. Esses dados indicam uma forte prevalência das regiões de maior concentração e diferenciação produtiva, onde se localizam as maiores oportunidades em termos de mercado de trabalho para essa profissão.

Isto mostra que a preocupação não deve estar apenas voltada à preparação de profissionais para as empresas privadas. No momento em que o Brasil se encaminha para uma sociedade democrática, parece oportuno defender a formação de um profissional capaz de atuar em outras formas organizacionais, tais como: associações de bairros, cooperativas, pequenas empresas e outros campos novos à espera de formas organizacionais inovadoras, além do seu tradicional campo nas empresas.

Fonte: http://www2.cfa.org.br/administrador/diversos/pagina-teste-1

Reunião em pauta

— registrado em: CFA

      27/11/2012 20:53

Atividade necessária para planejar as ações da organização precisa ser bem conduzida para ser produtiva. Do contrário, ela toma tempo e obriga a realização de jornadas de trabalho mais extensas

Existe um provérbio chinês que diz: “Se quiser cortar uma árvore rápido, gaste o dobro do tempo afiando o machado.”. No mundo corporativo, isto quer dizer que é preciso separar um tempo maior para o planejamento. Em razão disso, muitos gestores dedicam-se a inúmeras reuniões de trabalho. Algumas chegam a durar quase um dia inteiro e, quando mal conduzidas, podem causar efeitos indesejados.

De acordo com o presidente do Conselho Federal de Administração (CFA), Adm. Sebastião Luiz de Mello, as reuniões são importantes e necessárias. Por meio delas, os gestores e suas equipes podem solucionar pequenos problemas ou criar complexas estratégias corporativas. “É nesse espaço, ainda, que surgem ideias criativas e alternativas eficientes, que podem trazer mudanças positivas para a organização”, defende.

Contudo, ainda há empresas que perdem o foco e acabam transformando as reuniões em uma atividade penosa, cansativa e improdutiva. O tempo dedicado à atividade é uma das razões que levam as reuniões a não serem eficientes. Nos Estados Unidos, por exemplo, o gerente gasta, em média, metade do expediente em reuniões, conforme revelou a pesquisa realizada pela consultoria Verizon. No caso dos altos executivos, o comprometimento é ainda maior: 75%.

Com uma agenda cheia compromissos profissionais, o presidente do CFA sabe bem a importância de otimizar o tempo para tornar as reuniões mais produtivas. “Para não perder nenhum compromisso agendando, planejo as reuniões com minha equipe. Acredito que isso é o básico para conduzir bem o trabalho”, diz Sebastião Mello.

O planejamento começa com a definição da pauta. É por meio dela que o líder conduzirá a discussão dos assuntos a serem abordados. “Quem vai para uma reunião sem objetivos claros e temas definidos, perde-se no caminho”, justifica o presidente do CFA.

As reuniões precisam ser agendadas com antecedência para que todos possam se preparar. As pessoas que precisam participar precisam ser avisadas e, no comunicado, deve constar o tema da reunião, bem como o horário de início e término do encontro. Por isso, é bom evitar chegar atrasado para não atrapalhar as atividades.

Durante a reunião, a pessoa que conduzirá os trabalhos precisar ter postura de liderança, sendo também um mediador, permitindo que todos possam participar e dar suas contribuições. Manter o controle emocional é outro ponto importante. “Isso vale tanto para notícias boas, quanto naqueles momentos em que são apresentados problemas ou decisões adversas. Os participantes precisam manter a postura e administrar bem suas emoções”, ensina o presidente do CFA.

Atualmente, com o avanço da tecnologia, é possível fazer reuniões sem a presença física das pessoas. Isso acontece muito empresas que possuem unidades em diferentes cidades e precisam reunir seus gestores com frequência. Nesses casos, as teleconferências e programas como Skype ou os hangouts - ferramenta de conferência do Google – podem ser utilizados para reunir essas pessoas.

Na reunião física ou virtual, o que vale mesmo é o bom senso. “Só agende reunião se for necessário. Comunique aos participantes, defina a pauta e tente não realizar reuniões com mais de 30 minutos, salvo se o assunto for mais complexo e demandar maior tempo de planejamento e decisão”, ensina o Administrador.

Ana Graciele Gonçalves

Assessoria de Imprensa CFA

FONTE: CFA http://www2.cfa.org.br/agencia-de-noticias/cfanews/reuniao-em-pauta

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área

Apresentar um desempenho elevado pode parecer muito difícil, mas é uma tarefa que pode ser realizada por meio de questões simples. Saiba o que você deve perguntar para melhorar seus resultados



Perguntar pode ser um problema para muitas pessoas, seja por medo de fazer uma pergunta boba ou de receber uma resposta atravessada. No entanto, a única pergunta boba é aquela que não foi feita. Ter receio de perguntar pode destruir as suas chances de desempenho. Confira como perguntar pode melhorar os seus resultados em qualquer área da sua vida.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 1. Por que eu estou fazendo isso?

Para começar, é fundamental que você entenda as razões por trás daquilo que está fazendo. É essencial que você saiba perfeitamente por quais motivos está realizando aquela ação, seja para alcançar um objetivo, concluir uma tarefa ou projeto ou mesmo mudar um hábito. “Por que eu estou fazendo isso?” deve ser a primeira questão e deve ser feita para si mesmo. Entender as razões por trás das suas ações é um ótimo motivador.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 2. Qual é o resultado desejado?

Sem conhecer com clareza o que você deseja conquistar, será impossível planejar as estratégiasnecessárias para conquistar o sucesso. Identifique o que você está tentando alcançar e saiba exatamente de que maneira pretende fazer isso. Clareza é o segredo. Defina objetivos concretos, alvos vagos raramente são atingidos.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 3. Qual é o prazo disponível?

Saiba quando a sua tarefa deve ser concluída. Esteja atento a todas as fases do processo e saiba quanto tempo você tem disponível para dedicar a cada uma delas. Se você sabe quanto tempo tem para trabalhar pode planejar com mais tranquilidade.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 4. Qual o meu papel?

Saber qual a sua parte no processo é fundamental para apresentar o desempenho necessário. Entenda em qual parte do processo você se encaixa, identifique se você é um líder ou parte da equipe de execução, se faz parte da pesquisa ou da parte prática, se coordena ou planeja as fases do projeto. Entender esse tipo de detalhe pode ajudar a alinhar suas ações.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 5. Quem é o responsável pelo projeto?

Pode parecer desnecessário saber quem se responsabiliza pelo projeto, mas isso se relaciona com o seu papel específico, porém, de uma maneira mais tangível. Descubra sobre quais tarefas você é pessoalmente responsável e conheça cada uma das pessoas responsáveis pelas outras áreas.

  

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 6. Existe alguma maneira de mensurar meu desempenho?

Estabeleça uma maneira de medir o seu sucesso, assim seu progresso vai tomar proporções visíveis. Se as métricas são determinadas por outras pessoas, conheça os meios para determinar seus resultados, entenda como o sistema funciona.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 7. Quais são os possíveis obstáculos?

Não se engane acreditando que todo o seu projeto acontecerá de maneira perfeita. Problemas e obstáculos surgirão ao longo do desenvolvimento da tarefa, mas você pode antecipá-los para lidar com eles de maneira mais tranquila. Identifique os pontos falhos do seu projeto, esteja preparado para qualquer tipo de problema. Não seja pego de surpresa, isso atrasa o andamento do projeto.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 8. Quais são os recursos disponíveis?

Esteja ciente de todas as ferramentas disponíveis para ajudar na execução do seu projeto. Saiba quantas pessoas estão envolvidas no projeto, quais são as habilidades necessárias para desenvolvê-lo e conte, inclusive, os recursos externos. Descubra qual o valor disponível para realização das tarefas e qualquer outro tipo de recurso, como computadores e afins.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 9. Quão importante é isso?

A importância de qualquer objetivo ou projeto determina quanta atenção e esforço você vai dedicar àquilo. Coisas mais importantes são consideradas prioridade, enquanto as tarefas mais básicas tendem a ficar em segundo plano. Se você sabe exatamente o que aquele projeto significa, vai saber quanta atenção deve dedicar a ele.

10 questões que vão melhorar seus resultados em qualquer área: 10. O que eu posso fazer para ser mais eficaz?

Desenvolva estratégias que ajudem você a ser mais eficiente e produtivo. Busque técnicas capazes de melhorar a qualidade do seu trabalho, seja mais organizado e consciente da sua tarefa.

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Fonte: Universia Brasil

http://noticias.universia.com.br/atualidade/noticia/2012/11/12/981396/10-questes-vo-melhorar-seus-resultados-em-qualquer-area.html

Psicóloga ensina como lidar com a arrogância dos colegas de trabalho

Você tem um chefe ou colega de trabalho arrogante e prepotente? Conheça os mecanismos inconscientes da arrogância e aprenda a lidar com eles.

Por Meiry Kamia, Administradores.com

A arrogância vem do orgulho exacerbado, que é observada por meio da altivez no trato com as pessoas. Normalmente o olhar e o tom de voz denunciam a arrogância. Já o prepotente é aquele que se utiliza do poder para se sobressair ou para fazer valer a sua vontade. Mas tanto a arrogância quanto a prepotência podem ter a mesma origem: baixa estima. A autoestima é formada pela autoconsciência (conhecimento de si mesmo), autoconfiança, autorrespeito e amor próprio.

Todos nós temos uma imagem real (o que realmente somos) e uma imagem idealizada (o que gostaríamos de ser). A pessoa orgulhosa demais acaba se apegando na imagem que ela "gostaria de ser" e não na que "realmente é". Talvez porque o que ela realmente é seja algo ruim para ela. Algumas experiências passadas podem ter deixado marcas negativas em sua autoestima, de modo que ela duvida de si mesma, de seu potencial, de sua inteligência e de sua beleza. 

A baixa estima causa sentimentos de menos valia, rejeição, tristeza e angústia, e como é muito ruim lidar com tudo isso, por uma defesa inconsciente, a pessoa se apega à imagem que ela gostaria de ser - alguém melhor, mais sábio e mais inteligente. A arrogância afasta as pessoas, mas para quem tem baixa estima, esse distanciamento é considerado positivo porque traz a ilusão de que, à distân cia, as pessoas não verão o que ela tanto esconde: ela mesma.

Imagem: Shutterstock

O medo explica a forma rude que, muitas vezes, o arrogante trata as pessoas. O arrogante só está tentando se defender das próprias fantasias inconscientes e, em muitos casos, a melhor defesa é o ataque. Ao atacar ele só quer se certificar de que as pessoas realmente se manterão à distância, evitando assim o "desmascaramento".

Não é à toa que a arrogância, vem acompanhada da prepotência, porque o inseguro precisa muito se proteger. Aliás, ele passa a maior parte do tempo pensando em como proteger a imagem criada, a manter as pessoas à distância de forma a não ser desmascarado, e confirmar seu poder impondo que as pessoas façam as suas vontades. O poder, nesses casos, é um grande aliado. E, num momento de defesa, "por que não usar o poder?" – pergunta-se o arrogante temeroso.

A dificuldade de lidar com o arrogante ocorre porque ele atinge o nosso próprio orgulho. Sim, só se sente ofendido quem também é orgulhoso, e o orgulhoso é mais propenso ao sentimento de orgulho ferido, é mais melindrado, fica mais chateado, e com mais raiva, do que aquele que possui autoestima equilibrada.

Por isso, seguem algumas dicas para lidar com pessoas arrogantes no trabalho:

1. Mostre que você está lá para ajudá-lo e não para competir;

2. Conquiste a confiança e dê feedbacks sempre que possível: lembre-se que feedback deve ser dado da seguinte forma:

Coloque os pontos positivos

Informe, baseado em fatos observáveis, o comportamento que a pessoa teve e as consequências do mesmo, por exemplo, "o fato de ter chamado a nossa equipe de incompetente durante a reunião, gerou insatisfação geral e isso teve um impacto negativo no nosso rendimento".

3. Observe a si mesmo e suas reações. Se você se sente ofendido com frequência, perceba se você também não está sendo vítima de seu próprio orgulho. A pessoa com autoestima não se ofende com facilidade porque reconhece seu próprio valor e não toma agressões como sendo pessoais.

Após saber lidar com o arrogante, vale algumas dicas para não cair na armadilha da arrogância:

1. Desenvolva a autoconsciência: quanto mais a pessoa se conhece melhor é o ajuste entre a "imagem que gostaria de ser" e "o que você realmente é".

2. Desenvolva a autoconfiança: a confiança em si mesmo é desenvolvida pela coerência entre o que se pensa e fala sobre si mesmo e o que realmente se faz.
Por exemplo, se ser uma pessoa determinada é algo positivo, você deve conseguir enxergar no dia a dia comportamentos que mostrem que você realmente é uma pessoa determinada.

3. Desenvolva o autorrespeito: conhecer as limitações é importante para saber até onde você aguenta determinada situação e se resguardar de um desgaste maior. Também é importante valorizar e respeitar aspectos positivos de si mesmo.

4. Ame a si mesmo: quem não tem amor por si mesmo, dificilmente terá amor para com o outro. Quem cobra muito de si, irá cobrar muito do outro. Aprenda a perdoar a si mesmo, pois assim será mais fácil tolerar e perdoar as dificuldades alheias.

Meiry Kamia - Palestrante, psicóloga, mestre em Administração de Empresas, consultora organizacional. 

Fonte:http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/psicologa-ensina-como-lidar-com-a-arrogancia-dos-colegas-de-trabalho/67352/

Por que as empresas erram na hora de avaliar os funcionários

— registrado em: CFA

      08/11/2012 07:33

Page Assessment revela que 80% das companhias avaliam funcionários informalmente no Brasil. E aponta como isso pode atrapalhar o desenvolvimento dos profissionais

Todos os meses, praticamente metade das empresas do país avaliam seus funcionários. Mas a maneira como essas avaliações são feitas preocupa: 80% das companhias instaladas no país ainda utilizam métodos informais para avaliar pessoas, desenvolver líderes, reter talentos e planejar sucessão de cargos estratégicos. Isso quer dizer que a meritocracia, na prática, não tenha saído da teoria em algumas delas.

“E isso pode trazer um risco e tanto para as companhias”, defende Roberto Cunha, diretor executivo da Page Assessment, empresa associada ao Page Group especializada em avaliação de talentos e responsável pela pesquisa. O estudo foi feito com 206 diretores e gerentes de companhias de diversos portes instaladas no país, 40% delas nacionais e 60% multinacionais.

De acordo com Cunha, sem uma avaliação bem feita fica impossível qualquer empresa gerenciar corretamente seu capital intelectual. Além do que, a companhia fica mais suscetível a cometer erros na gestão de pessoas, seja com a perda de talentos ou com a promoção de pessoas menos capacitadas para cargos estratégicos.

“Essas ferramentas permitem conclusões mais assertivas e tomada de decisões baseadas em resultados e não em impressões pessoais individualizadas”, explica o consultor. Em outras palavras, criar um método de avaliação baseado em metas claras e diretrizes faz com que um bom funcionário seja reconhecido, mesmo que seu chefe direto não goste dele, nem seja seu amigo.

Essa falta de uma avaliação melhor embasada para capacitar pessoas faz com que o futuro de muitas companhias e de muitas carreiras possa estar em risco, acredita Cunha. Para ele, é preciso que as empresas passem a levar a sério o desafio de gerir e manter pessoas talentosas, ainda mais em um cenário cada vez mais competitivo.

“É preciso identificar os talentos de cada profissional, agrupá-los nas áreas estratégicas da empresa e envolvê-los com a estratégia do grupo por meio de um plano de carreira atrativo”, analisa o executivo.

Veja os principais pontos levantados na pesquisa:

As empresas não avaliam direito porque...

• Não há histórico dos motivos que levaram funcionários a saírem da empresa
• Falta inovação nas práticas de Recursos Humanos
• Investimentos são baixos para a área de gestão de pessoas
• resultados das ferramentas de avaliação não são analisados

Com a avaliação elas teriam...

• Mais assertividade nos processos seletivos
• Eficiência para definir como atrair, reter e treinar
• Priorização de ações que tragam resultados de curto prazo
• Dados precisos sobre a equipe para decisões em caso de expansão
• Meritocracia, além de pessoas mais capacitadas.

Fonte: Exame

http://www2.cfa.org.br/agencia-de-noticias/cfanews/por-que-as-empresas-erram-na-hora-de-avaliar-os-funcionarios 

As 10 doenças mais comuns no mundo corporativo

— registrado em: CFA

      01/11/2012 04:45

A operadora de saúde Omint mapeou a saúde de 15 mil executivos e a pesquisa revela quais os problemas de saúde mais frequentes destes profissionais

Rinite, alergia de pele e dor no pescoço. Um destes problemas de saúde já atrapalhou o seu expediente? De acordo com grande parte dos executivos, sim.

Ao avaliar 15 mil deles, uma pesquisa da operadora de saúde Omint mapeou como anda a saúde desses profissionais e quais foram as dez doenças mais comuns no mundo corporativo no ano passado.

De acordo com o resultado, a rinite é a campeã. Quase 30% dos executivos entrevistados citaram o problema, enquanto 22,41% sofrem de alergia de pele, e 19,36% têm dores no pescoço.

A poluição das grandes cidades é a grande vilã do sistema respiratório, diz Caio Soares, diretor médico da Omint e coordenador do estudo. “Em cidades como São Paulo, as doenças respiratórias, como a rinite, são muito frequentes”, diz. Segundo ele, altas temperaturas agravam ainda mais o problema. “Isso porque cresce o número de partículas em suspensão no ar”, diz Soares.

As dores no pescoço e ombros estão relacionadas à tensão, diz o coordenador do estudo. “O estresse leva à contração muscular na região do pescoço e ombros”, explica Soares.

Ele também conta que quando especialistas em ergonomia visitam empresas, o número de correções de postura, posicionamento em relação ao computador, altura da mesa e da cadeira é enorme. “Do presidente à recepcionista, todos têm problemas e muitas correções ergonômicas que precisam ser feitas”, explica.

O dado mais alarmante da pesquisa também está relacionado ao estresse e vem crescendo bastante entre os executivos: a ansiedade, na 6ª posição da lista. Se, em 2009, 14% dos executivos avaliados apresentavam sintomas da doença, em 2011, esse percentual chega a 18,20%.

O sentimento de ansiedade é comum, diz Soares, mas se começa a prejudicar as tarefas do dia a dia passa a ser classificado como doença. “O limite é quando a ansiedade começa a interferir nas atividades profissionais ou pessoais”, diz o médico.

O percentual de executivos atingidos pela ansiedade preocupa, na opinião de Soares. “A ansiedade é a brasa que mantém aceso o fogo de outras doenças”, explica Soares.

Se a ansiedade cresce, por outro lado, a hipertensão tem diminuído. Em 2009, eram 10%. Passaram para 9,07%, em 2010, e agora somam 8,15% do total. O tabagismo também está em queda. Os indicadores de diabetes e colesterol alto seguem estáveis. Atingem 2,3% e 2,04% da população avaliada, respectivamente.

Excesso de Peso

Os quilos a mais continuam a ocupar lugar de destaque no ranking elaborado pela Omint, afetando quase um quinto dos executivos entrevistados. Os indicadores vêm se mantendo estáveis nos últimos 3 anos, mas isso não é bom, segundo o coordenador do estudo. "Não podia estar pior porque os índices estão estáveis, mas lá em cima", diz Soares.

Segundo a pesquisa, 38,6% dos executivos têm Índice de Massa Corpórea (IMC) acima de 25. Dentro desse universo, 18,99% são homens e 11,53%, mulheres.

De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS,  pode ser considerada obesa uma pessoa que tem IMC acima de 30.

Hábitos não saudáveis

A explicação para o fato de a obesidade ainda assombrar o mundo corporativo está nos hábitos de vida dos executivos.
Isso porque a quase totalidade deles – 95,5% - assume que não tem uma alimentação saudável e quase metade dos executivos é sedentária. Além disso, 31,7% deles estão estressados.

Mas os executivos querem virar o jogo, de acordo com a pesquisa. A inclusão de pelo menos uma atividade física na rotina é objetivo de 37,7% dos executivos entrevistados. A pesquisa também revela que 44% pensam no assunto. Em relação à alimentação, 26,1% disseram que já estão adotando um cardápio mais saudável e 39% estão pensando em fazer isso.

"A intenção é nova e é crescente", diz Soares. Mas. para ele. ainda é cedo para esperar melhora na próxima pesquisa. " O ritmo de vida agitado atual não permite a mudança de hábitos, é difícil", diz.

Ele sugere que os executivos comecem com pequenas mudanças. " Se cortar manteiga da alimentação já diminui o risco de doença cardiovascular em 50% em 10 anos", explica.

Um hábito não saudável que está em queda é o tabagismo. Realizada há 7 anos, a pesquisa da Omint apontava em 2004 cerca de 18% de fumantes entre os executivos. Em diminuição gradual desde então, hoje os fumantes não passam de 12%. E a tendência é de queda ainda mais acentuada. “Entre as mudanças de hábitos, parar de fumar é uma inciativa fundamental para quem almeja vida longa saudável”, diz Soares.

Confira na tabela abaixo as 10 doenças mais comuns no mundo corporativo e o percentual de executivos afetados por elas:

Doenças	2009	2010	2011
1- Rinite	27,72%	28,31%	28,97%
2- Alergia de pele	22,58%	22,32%	22,41%
3- Dor no pescoço/ ombros	20,50%	19,65%	19,36%
4- Excesso de peso	18,59%	18,49%	18,42%
5- Dor de cabeça frequente	16,81%	16,74%	16,50%
6- Ansiedade	14,77%	16,91%	18,19%
7- Asma ou bronquite	13,35%	13,47%	13,47%
8- Insônia	11,64%	11,07%	10,83%
9- Colesterol alto	11,49%	11,58%	11,53%
10- Dor crônica nas costas	9,85%	9,17%	8,52%

Fonte: Exame

http://www2.cfa.org.br/agencia-de-noticias/cfanews/as-10-doencas-mais-comuns-no-mundo-corporativo

Como transformar projetos em resultados?

"A única forma de você implementar a inovação é através de projetos. E se você não gerenciá-los, eles não vão ser bem implantados e não vão gerar a vantagem competitiva que você precisa", afirma especialista.

Por Simão Mairins, www.administradores.com

Em plena expansão, o Brasil tem hoje em andamento uma série de grandes empreendimentos de infraestrutura, como a ferrovia Transnordestina, a transposição do Rio São Francisco, os estádios da Copa e outras obras de infraestrutura necessárias para o evento, portos, estradas. E tudo isso parte (ou, pelo menos, deveria partir!) de um projeto, algo que estabeleça uma disciplina para que tudo seja feita da forma mais otimizada possível. Na prática, é verdade, as coisas não funcionam bem assim. Mas precisam funcionar. E para que funcionem, gerenciar bem os projetos é um dos passos mais importantes, algo que vale para esses casos citados acima, mas também para o dia a dia das empresas.

O brasileiro Ricardo Vargas, que preside o Project Management Institute (PMI), concedeu uma entrevista ao Administradores.com em que explica o que, de fato, é o gerenciamento de projetos, sua importância e como ele pode ser decisivo para o cotidiano do mundo corporativo e o desenvolvimento do Brasil.

O que é, de fato, o gerenciamento de projetos?

O gerenciamento de projetos, nada mais é do que uma técnica e um modelo que serve para você administrar projetos. E o que é um projeto? O projeto, nada mais é do que algo temporário e único. Talvez a melhor forma de você entender o conceito de gerenciamento de projetos, é entendê-lo através da comparação com a rotina. O que é uma rotina? Uma rotina é algo que você faz repetidas vezes, e por repetir daquela forma, você se torna mais rápido, mais hábil, mais preciso e etc. O que é o projeto? O projeto é o oposto da rotina. O projeto é aquilo que você não faz todo dia, é aquilo que você não tem habilidade específica e por isso precisa de um esforço gerencial diferenciado. Você precisa trabalhar de uma forma diferente, você precisa entender os riscos, o escopo, os prazos. Gerenciamento de projetos é o que? É uma disciplina, onde as melhores práticas pra que você administre bem os seus projetos são estabelecidas. Então essa disciplina começa a fazer parte das organizações.

Foto: Shutterstock

Qual a importância dessa atividade para as empresas?

As empresas hoje estão infinitamente mais voltadas pra projetos do que para rotinas. Então a importância dessa atividade é crucial pra que ela consiga administrar seus novos empreendimentos. Então a importância dessa atividade para as empresas é permitir com que a empresa alcance um novo patamar de competividade através da inovação. E a única forma de você implementar a inovação é através de projetos. E se você não gerenciá-los, esses projetos não vão ser bem implantados, não vão produzir inovação e não vão gerar a vantagem competitiva que você precisa.

Várias obras de grande porte estão em andamento no Brasil e outras devem vir por aí. Historicamente, entretanto, esses são processos muito lentos, sofrem com corrupção, serviços mal feitos entre outras coisas. Falta capacidade ao poder público para gerenciar projetos de grande porte?

Eu queria até ser mais amplo. Eu acho que falta uma capacidade geral, não só do poder público, do governo, mas também das organizações, instituições, em gerenciar atividades extremamente complexas, grandes. Por quê? Hoje temos um problema com a falta de talento, a falta de profissionais qualificados. E isso não é um problema exclusivo do Brasil, isso é um problema mundial. Hoje nós temos um problema de falta de talentos muito grande, um problema de aumento da complexidade, dos riscos, dinâmica de mercado. Ou seja, o mercado está variando e está sofrendo alterações de uma forma muito mais dinâmica, então isso tem aumentado enormemente a complexidade do que se tem feito. Você envolve muitos fornecedores, muitos parceiros, muitas entidades, e com isso a transparência pode estar comprometida, abrir espaço pra atividades ilícitas. Então isso tudo gera um cenário muito mais complexo do que o cenário tradicional que nós estamos costumados, por isso o desafio, e por isso que obras de grande porte precisam de um gerenciamento de projetos extremamente efetivo, competente e presente.

E quanto às empresas brasileiras: de modo geral, elas gerenciam bem seus projetos?

Eu queria dizer que de modo geral elas não gerenciam bem seus projetos. Porque quando você gerencia bem, efetivamente, com resultado, você cresce de forma exponencial. E claro que algumas empresas brasileiras estão fazendo isso muito bem. Mas o que a gente vê no mundo, como um todo, é um desenvolvimento mediano desses projetos, por isso que eu volto a dizer e repito: se as empresas começarem a pensar nisso e investirem mais na gestão de projetos, essas empresas vão conseguir um sucesso muito maior. Então, queremos dizer que nós não estamos atrás, mas também não somos líderes e pioneiros nessa área.

Quais as principais características de um projeto bem gerenciado?

Um projeto bem gerenciado tem, na verdade, duas coisas que ele atende. A primeira coisa é quando a gente fala em gestão do projeto. Ele cumpre prazos, escopo do que tem que ser feito, cumpre orçamento, é administrado dentro um de patamar tolerável de risco. Agora, além disso tudo, nós temos que falar também dentro desse conceito de projeto, do conceito de gestão de portfólio: aquele projeto tem um business case viável, inteligente e realista. Porque não adianta eu realizar bem no prazo e no orçamento aquilo que não tem nada a ver e não reflete a realidade organizacional. Por exemplo, o que adianta hoje eu ser o melhor fabricante do mundo de disco de vinil se disco de vinil não vende? Eu preciso entender até quando eu consigo agregar e produzir valor em cima desse cenário. Então o projeto bem gerenciado é aquele que não só cumpre prazo e orçamento, como entrega o benefício previsto e esperado. 

FONTE: http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/como-transformar-projetos-em-resultados/102/

Dicas para acabar com o estresse no trabalho

— registrado em: CFA

      15/10/2012 10:55

O estresse pode deixar o clima mais pesado na equipe, cultivar preocupações e torna o profissional menos produtivo. Saiba como combater esse mal

Quem nunca se sentiu estressado no trabalho? Metas a cumprir, resultados para mostrar, atividades acumuladas e datas marcadas: a lista de causadores do estresse é infinita e cada profissional se identifica com alguma dela. Além de deixar o clima mais pesado na equipe, o profissional estressado também cultiva preocupações, é desestimulado e se torna menos produtivo.

Pensando nesse mal que atinge ou já atingiu a maioria dos profissionais, a Dale Carnegie Training, empresa de treinamento de pessoas do autor de "Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas" e "Como Evitar Preocupações e Começar a Viver", afirma que não é preciso ir longe para combater o mal-humor: basta investir na organização do tempo e na criação de novos hábitos. Ela compilou 10 dicas simples para você e sua equipe controlar o estresse e evitar que os problemas se acumulem. Confira:

Viva o presente

Saiba diferenciar seus clientes, superiores ou até mesmo colegas de trabalho, para que as experiências negativas não envenenem as demais. Não deixe que os sucessos ou fracassos pontuais influenciem o seu desempenho diário. Lembre-se: fatalidades acontecem e ter pensamentos como “isso só acontece comigo” ou “já vi que hoje o dia será ruim” só diminuirá seu entusiasmo, sendo que você terá de sobreviver ao resto do dia de qualquer jeito.

2. Não supervalorize coisas triviais

Trivial é aquilo que é insignificante se comparado a outros aspectos da vida. Quando você dá atenção demais para essas banalidades, pode perder a perspectiva. Pense sempre numa visão geral: isso vai ajudar a diferenciar o que é importante do que não é.

Sendo assim, se o ônibus não chegar ou o trânsito estiver caótico, respire fundo e tente não pensar no quanto isso irá atralhar sua vida. O que você levará dessa experiência daqui uma hora ou um ano?

3. Aceite o inevitável

O que não tem solução, resolvido está. Ou seja, aceite quando a situação estiver num ponto em que você não pode fazer mais nada para modificá-la. Reconhecendo os limites do caso e os seus próprios será possível, pelo menos, dominar os aspectos emocionais do ocorrido.

4. Quanto desgaste emocional a situação merece?

Decida o quanto quer se desgastar com determinada situação. Assim, você estabelece um limite para a energia que será dedicada a ela. Limitando o tempo que quer “perder” com cada tarefa, será mais fácil encontrar maneiras de resolver as questões ou esquecê-las e passar para a próxima atividade.

5. Se aproxime dos seus colegas e crie um ambiente alegre

É difícil manter uma atitude negativa se você está fazendo algo no intuito de ajudar outra pessoa, portanto, não tenha receio de se envolver. A dica também serve para quem se mantém focado demais no trabalho a ponto de, sem perceber, se afastar dos colegas. Isso pode levar a uma situação de isolamento e estresse. Circule pelo escritório, cumprimente as pessoas e faça amigos.

6. Trabalhe com entusiasmo e dê o seu melhor

Entusiasmo é o que te faz caminhar com energia em direção aos seus objetivos. As críticas podem aparecer, por isso, pergunte-se sempre se está fazendo o melhor dentro de suas capacidades. Críticas em geral causam desconforto para quem as recebe, mas pense no que poderá ser melhorado. É uma ilusão achar que todos já nascem “perfeitos”.

7. Assuma responsabilidades – uma de cada vez

Quando hesita ou procrastina para alguma atividade a ser realizada, você diminui sua energia e deixa seu trabalho mais estressante do que ele deve ser. Sempre termine uma atividade antes de começar a próxima: a desorganização tem origem justamente naquela vontade de fazer tudo ao mesmo tempo.

8. Valorize a singularidade de cada um

Mesmo que, secretamente, você deseje que os outros sejam como você (pelo menos quanto ao comportamento e comprometimento no trabalho), você não iria gostar de trabalhar com suas cópias. Diferenças nas experiências e perspectivas tornam o ambiente de trabalho interessante, saiba tirar proveito dessa diversidade de ideias e opiniões.

9. Liste suas atividades

Que tal fazer uma lista das suas atividades durante uma semana de trabalho? Inclua tudo e reflita sobre quais são realmente necessárias. Tente excluir ou prorrogar algumas e acompanhe os resultados.

10. Anote

Você tem uma agenda ou um organizador no qual anota ideias, compromissos e outras marcações importantes? Você se sentirá menos estressado se souber que suas informações importantes estão registradas e que pode voltar a elas mais tarde, caso seja necessário. Também, te lembrará de prazos e reuniões que você poderia esquecer com o dia a dia.

Fonte: Infomoney

SITE DO CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO: http://www2.cfa.org.br/agencia-de-noticias/cfanews/dicas-para-acabar-com-o-estresse-no-trabalho