Este artigo foi retirado na integra da coluna Gestão à Vista da revista Exame, cuja data de Públicação foi no dia 20 de outubro de 2010. O autor é o Vicente Falconi, um dos mais renomados especialistas em gestão do Brasil e cofundador da consultoria INDG.
Há algum tempo a globalização virou uma espécie de "clichê" corporativo. Muito se fala que as empresas devem atuar nesse novo mundo globalizado, mas como saber se uma empresa está pronta para isso?
Bruno Dalla Vecchia, de Porto Alegre
Aqueles que quiserem ir para fora do País e atuar globalmente primeiro devem ter resultados operacionais Extraordin´´arios, que lhes permitam ser competitivos e ter possibilidade de grandes ganhos de sinergia em fusões ou aquisições.Além disso, precisam gerar caixa suficiente em seu país de origem para suportaras variações cambiais e as crises da economia mundial. Muitas vezes os executivos das empresas ficam muito empolgados com "grandes lances" de fusões e aquisições globais e esquecem que têm de cuidar primeiro do que acontece dentro de casa. Atrás desses grandes lances, que podem impressionar alguns acionistas e executivos, muitas dessas companhias acabam indo para fora pelas razões erradas. O foco de um líder deve ser o resultado, e não os meios - ir para outros países, por exemplo, pode ser muito charmoso, mas não é uma receita que serve para todo mundo em todos os momentos. Quando focamos os resultados, somos obrigados a assumir compromissos em terreno desconhecido - encontrar soluções de verdade para problemas de verdade, e não simplesmente ceder a soluções-clichê- e isso tende a gerar insegurança. Poucos são os que enfrentam com naturalidade tal situação. É humano.
Para focar melhor os fins, ou seja, os resultados, é preciso buscar aquilo que eu chamo de lacuna - a diferença entre a situaçãoatual de algum indicadore um número ideal ainda que inatingível. Esse é um conceitoainda razoavelmente desconhecido no Brasil, e temos encontrado muitos diretores de empresas grandes que reagem mal às suas lacunas porque ficam inseguros. Sentem que serão cobrados por algo que eles não sabem como atingir. Não sabem gerenciar a aquisição de conhecimento para alcançar patamares mais elevados de resultados. No entanto, a lacuna deve ser conhecida para que possamos estabelecer metas e partir para para um verdadeiro esforço de melhoria da organização. O executivo que não quer conhecer sua lacuna me parece um avestruz que esconde a cabeça e deixa o resto exposto. Um verdadeiro líder tem a obrigação de conhecer suas lacunas de tal maneira que possa desafiar sua equipe - sem isso, fica muito mais dessembarcar no exterior. É importante ter esses aspectos culturais desenvolvidos antes de partir para outros países, porque, como Carlos Brito, presidente mundial da ABInBev, diz: "Gerenciar nada mais é do que abrir e fechar lacunas". Pura verdade.
Observo que várias empresas investem em sistemas robustos, com tecnologia de ponta, criam metas desafiadoras e tambêm desenvolvem processos eficazes para crescer. Será que não falta a elas investir de forma mais assertiva também no seu capital humano?
Telmário Garcia, de salvador
Você tem razão, não dá para olhar uma organização de um lado só. Nós, consultores de gestão, sentimos de perto esse problema. Aqueles que contratam nossos serviços querem resultados rápidos e, como consequência, só dão atenção aos números. Aqueles que focam somente as melhorias imediatas acabam por ter uma organização em que os resultados aparecem, mas não são sustentados, porque não existe disciplina operacional para mantê-los. Essa disciplina só acontece quando se presta atenção nas pessoas que estão na operação. Essa distorção acontece, creio, porque os executivos são cobrados por melhorias rápidas e não sabem que para mantê-las precisam de umgerenciamento da rotina exemplar que garanta a estabilidade dos resultados. Isso quer dizer prestar atenção em questões como padronização, treinamento, certificação, de funcionário, clima organizacional, motivação e rotatividade de pessoal, entre outras.
Só o gerenciamento da rotina exemplar viabiliza uma gestão correta da cadeia de valor. Dentro desse objetivo é necessário cuidar para que a rotatividade de pessoal seja muito baixa (para as áres industriais eu admitiria algo entre 4% e 6% ao ano e, para a área de vendas, dependendo do tipo de produto sendo vendido e da qualificação do pessoal, o turnover seria um pouco maior, alcançado até 10%). Minha experiência também mostra que, quanto o melhor o gerenciamento da rotina, menos acidentes ocorrem (algumas empresas passam anos sem ter acidentes!). Além disso, somente um gerenciamento excepcional da rotina poderá levar uma empresa a níveis de desempenho nunca antes imaginado. Eu lhe recomendo ser um "pregador" e procurar mostrar, lentamente, a cada diretor, o sistema de gestão e a interdependência dos quatros tipos de gerenciamento - gerenciamento da estratégias, gerenciamento pelas diretrizes, gerenciamento de projetos e gerenciamento da rotina.
Há algum tempo a globalização virou uma espécie de "clichê" corporativo. Muito se fala que as empresas devem atuar nesse novo mundo globalizado, mas como saber se uma empresa está pronta para isso?
Bruno Dalla Vecchia, de Porto Alegre
Aqueles que quiserem ir para fora do País e atuar globalmente primeiro devem ter resultados operacionais Extraordin´´arios, que lhes permitam ser competitivos e ter possibilidade de grandes ganhos de sinergia em fusões ou aquisições.Além disso, precisam gerar caixa suficiente em seu país de origem para suportaras variações cambiais e as crises da economia mundial. Muitas vezes os executivos das empresas ficam muito empolgados com "grandes lances" de fusões e aquisições globais e esquecem que têm de cuidar primeiro do que acontece dentro de casa. Atrás desses grandes lances, que podem impressionar alguns acionistas e executivos, muitas dessas companhias acabam indo para fora pelas razões erradas. O foco de um líder deve ser o resultado, e não os meios - ir para outros países, por exemplo, pode ser muito charmoso, mas não é uma receita que serve para todo mundo em todos os momentos. Quando focamos os resultados, somos obrigados a assumir compromissos em terreno desconhecido - encontrar soluções de verdade para problemas de verdade, e não simplesmente ceder a soluções-clichê- e isso tende a gerar insegurança. Poucos são os que enfrentam com naturalidade tal situação. É humano.
Para focar melhor os fins, ou seja, os resultados, é preciso buscar aquilo que eu chamo de lacuna - a diferença entre a situaçãoatual de algum indicadore um número ideal ainda que inatingível. Esse é um conceitoainda razoavelmente desconhecido no Brasil, e temos encontrado muitos diretores de empresas grandes que reagem mal às suas lacunas porque ficam inseguros. Sentem que serão cobrados por algo que eles não sabem como atingir. Não sabem gerenciar a aquisição de conhecimento para alcançar patamares mais elevados de resultados. No entanto, a lacuna deve ser conhecida para que possamos estabelecer metas e partir para para um verdadeiro esforço de melhoria da organização. O executivo que não quer conhecer sua lacuna me parece um avestruz que esconde a cabeça e deixa o resto exposto. Um verdadeiro líder tem a obrigação de conhecer suas lacunas de tal maneira que possa desafiar sua equipe - sem isso, fica muito mais dessembarcar no exterior. É importante ter esses aspectos culturais desenvolvidos antes de partir para outros países, porque, como Carlos Brito, presidente mundial da ABInBev, diz: "Gerenciar nada mais é do que abrir e fechar lacunas". Pura verdade.
Observo que várias empresas investem em sistemas robustos, com tecnologia de ponta, criam metas desafiadoras e tambêm desenvolvem processos eficazes para crescer. Será que não falta a elas investir de forma mais assertiva também no seu capital humano?
Telmário Garcia, de salvador
Você tem razão, não dá para olhar uma organização de um lado só. Nós, consultores de gestão, sentimos de perto esse problema. Aqueles que contratam nossos serviços querem resultados rápidos e, como consequência, só dão atenção aos números. Aqueles que focam somente as melhorias imediatas acabam por ter uma organização em que os resultados aparecem, mas não são sustentados, porque não existe disciplina operacional para mantê-los. Essa disciplina só acontece quando se presta atenção nas pessoas que estão na operação. Essa distorção acontece, creio, porque os executivos são cobrados por melhorias rápidas e não sabem que para mantê-las precisam de umgerenciamento da rotina exemplar que garanta a estabilidade dos resultados. Isso quer dizer prestar atenção em questões como padronização, treinamento, certificação, de funcionário, clima organizacional, motivação e rotatividade de pessoal, entre outras.
Só o gerenciamento da rotina exemplar viabiliza uma gestão correta da cadeia de valor. Dentro desse objetivo é necessário cuidar para que a rotatividade de pessoal seja muito baixa (para as áres industriais eu admitiria algo entre 4% e 6% ao ano e, para a área de vendas, dependendo do tipo de produto sendo vendido e da qualificação do pessoal, o turnover seria um pouco maior, alcançado até 10%). Minha experiência também mostra que, quanto o melhor o gerenciamento da rotina, menos acidentes ocorrem (algumas empresas passam anos sem ter acidentes!). Além disso, somente um gerenciamento excepcional da rotina poderá levar uma empresa a níveis de desempenho nunca antes imaginado. Eu lhe recomendo ser um "pregador" e procurar mostrar, lentamente, a cada diretor, o sistema de gestão e a interdependência dos quatros tipos de gerenciamento - gerenciamento da estratégias, gerenciamento pelas diretrizes, gerenciamento de projetos e gerenciamento da rotina.
